那么，經(jīng)銷商如何掌控好自己的分銷體系?是如何構(gòu)建的?又如何經(jīng)營好分銷體系的呢?
一般來說，分銷體系的建立有三種情況。一是剛經(jīng)銷產(chǎn)品的新經(jīng)銷商如何構(gòu)建分銷體系?二是老經(jīng)銷商經(jīng)銷的新產(chǎn)品如何構(gòu)建分銷體系?還有一種就是新經(jīng)銷商經(jīng)銷的新產(chǎn)品如何構(gòu)建分銷體系?總之，現(xiàn)有經(jīng)銷商已經(jīng)構(gòu)建好的分銷體系在本文中我們也是當做新體系的構(gòu)建來看待，因為他們的掌控從某種意義上來說已經(jīng)是靠熟悉的交往和產(chǎn)品的暢銷來維持，并沒有多少技巧可言。
第一,廣種薄收.
作為新經(jīng)銷商來說,事先并不知道哪些人適合做自己產(chǎn)品的分銷?就算是老經(jīng)銷商經(jīng)銷新產(chǎn)品也是如此,因為現(xiàn)有的分銷商很可能并不是自己需要的分銷商.譬如中、高檔白酒的分銷網(wǎng)絡(luò)和中、低檔白酒的分銷網(wǎng)絡(luò)就截然不同.做中、高檔白酒的分銷商習慣了每瓶酒就要賺上幾十元、甚至上百元的純利潤,你讓他去做那種一箱酒也才三、五元利潤的分銷商他是提不起興趣的.同樣的道理,做習慣了那種一天就可以出貨上百件、甚至上千件產(chǎn)品的分銷商你讓他每天坐在店子里靠賣一兩箱酒過日子他心里絕對很難受,雖然從利潤的角度而言是相差不大的.當然,也有這兩種模式通吃的分銷商,這種情況在一個市場上不多見,但它是未來分銷商發(fā)展的一個趨勢.
因此,為了獲得理想的分銷商資源就需要經(jīng)銷商事先進行一輪地毯式的掃街行動,并在這種掃街行動中逐步挖掘自己想要的分銷網(wǎng)絡(luò),并按照合理分布原則進行區(qū)域劃分.
第二,實行1+X管理.
所謂1+X,就是一個分銷商可以輻射多個網(wǎng)點.每個分銷商都有自己固定的網(wǎng)絡(luò),有些是自己多年經(jīng)營構(gòu)建起來的,沒有區(qū)域限制,只要是自己認為可以供貨并能做好服務(wù)的,分銷商一律自供;有些是廠家針對產(chǎn)品不同協(xié)助分銷商構(gòu)建起來的,有一定的區(qū)域限制,跨區(qū)銷售則視為竄貨,一般在啤酒行業(yè)尤其注意這塊;我們需要的1+X管理就是幫助分銷商構(gòu)建屬于自己的分銷領(lǐng)域和分銷體系,涵蓋了流通渠道、酒店終端及特通渠道.有做得更細的廠家還構(gòu)建了x+y網(wǎng)絡(luò),讓分銷體系進一步延伸.但筆者并不認同這種持續(xù)下延的梯隊,現(xiàn)在的利潤越來越薄,消費者也越來越傾向直接面對廠家,環(huán)節(jié)的增加即減少了分銷商的利潤,也人為增加了消費者的購買支出,實在是兩邊不討好.
1+X的管理核心就是怎么協(xié)助"1"管理、理順好"X",實現(xiàn)產(chǎn)品的快速分銷和強化網(wǎng)點服務(wù).對經(jīng)銷商來說,他需要管理的就是"1",是自己能夠直接供貨、做服務(wù)的分銷商,而分銷商在自己的"X"當中也要尋找一批核心網(wǎng)絡(luò),這種核心網(wǎng)絡(luò)是應(yīng)該不隨產(chǎn)品改變而改變的,是依賴自己的服務(wù)和產(chǎn)品供應(yīng)來生存的.分銷商做到了這一點,其實也是增加了與上一級經(jīng)銷商談判的籌碼,能夠為自己帶來更多、更好的利潤和額外服務(wù).
第三,主導分銷商的產(chǎn)品結(jié)構(gòu)和供應(yīng),壟斷分銷商的品類經(jīng)營.
分銷商一年的生意經(jīng)營下來能夠為它帶來80%的經(jīng)營利潤的產(chǎn)品其實并不多,充其量也就是三五款產(chǎn)品.有人也許會說,分銷商開了那么大一個店子,每天的零售生意那么好,難道不產(chǎn)生利潤?真正做生意的人都知道,分銷商那點零售生意能夠保住他的門面租金就已經(jīng)很高興了,他的利潤來源大頭還是在所經(jīng)營的核心產(chǎn)品分銷上.所以,我們需要做的就是成為他們這幾款核心利潤來源的經(jīng)銷商,掌控了他們的主導利潤和網(wǎng)絡(luò)賴以延續(xù)的市場就掌控好了他們.
如果我們的品牌(產(chǎn)品)夠強勢,我們還可以進一步要求他們實行壟斷專營,不得售賣同類競爭產(chǎn)品,以最大化經(jīng)銷好我方產(chǎn)品、擠占市場.譬如經(jīng)銷商經(jīng)銷的啤酒成為某分銷商的主要利潤來源后就可以要求他停止經(jīng)銷一切其他類啤酒,專營我們提供的啤酒產(chǎn)品;同時,分銷商還可以要求他的核心x網(wǎng)點也只能售賣自己的專營啤酒.做到這一點,市場的競爭力不但大大提升,在市場份額的提升上更有不可預估的作用.
當然,我們能夠讓分銷商做到這一點,有兩個工作是需要確保的.一是確保分銷商的經(jīng)營利潤,讓他覺得增加一個競品還不如經(jīng)營這一個品牌賺錢;二是消費者的消費抵觸心理已經(jīng)解除,消費者沒有達到非競品不買的地步,我們的產(chǎn)品已經(jīng)在市場形成對競品的替代,消費者不反感;另外有一點就是,做到這一點對啤酒類、白酒的中、低價位產(chǎn)品以及飲料類產(chǎn)品更容易實現(xiàn).
第四,用利益來捆綁分銷商的核心網(wǎng)點.
同樣的道理,分銷商能夠掌控好自己的核心網(wǎng)點也是以利益為紐帶的,如果我們能夠?qū)嵭懈壮樾?直接幫助分銷商掌控好他的核心網(wǎng)點,這對我們梆牢分銷商有著十分重要的意義.我的一個做酒水的經(jīng)銷商最直接的做法就是協(xié)助分銷商進行買店,以此讓分銷商離不開自己.因為現(xiàn)在的酒店進場要花進場費、專場要花專場費,而分銷商出這樣的錢一兩家還扛得住,多了就吃不消了,但總經(jīng)銷就不一樣了,因為有廠家支持,一個個錢多腰脹,幫分銷商買店,由分銷商送貨,自己沒有資金沉淀的壓力,又可以穩(wěn)定分銷商隊伍、籠絡(luò)人心,是一舉兩得的事情.
對分銷商核心網(wǎng)點的利益捆綁每年都要拿出專項費用支持,這種錢經(jīng)銷商不要去省,更不要去貪污,貪污這點錢表面上看你賺了點小錢,實際上與市場丟失或者市場下滑你所受到的損失比較熟輕熟重我不給你算賬你自己也應(yīng)該明白.
第五,借助廠家的影響來影響分銷商.
總經(jīng)銷做市場也是做勢.許多分銷商可能并不賣總經(jīng)銷商的帳,一是他覺得自己也不比總經(jīng)銷差到哪里去,沒必要受他人支使;二是總覺得總經(jīng)銷賺了自己一筆錢,心里不舒服,存在天生的抗拒心理.知道了分銷商的這點心思,經(jīng)銷商在借用廠家的影響時就知道該怎么借了.對于第一種類型的分銷商可以要求廠家以設(shè)立特約經(jīng)銷的形式來解除分銷商的心理陰影,就是說,可以讓廠家把貨物直接發(fā)運到分銷商的倉庫里,總經(jīng)銷商仍然可以幫助他維護網(wǎng)點、做好服務(wù),以此博得分銷商的心理認同;第二種類型的分銷商則可以要求廠家的業(yè)務(wù)代表或駐地經(jīng)理多上門做正面溝通,弱化總經(jīng)銷商在分銷商心理的影子,讓他覺得這錢是被廠家賺走了,而不是總經(jīng)銷賺了他很多錢;對分銷商來說往往就是這樣,廠家在他身上賺多少錢都是應(yīng)該的,但總經(jīng)銷稍微多賺一點就覺得人家心太黑,在"殺豬",實在不應(yīng)該等.
做促銷活動時也盡量以廠家的名義開展,就算總經(jīng)銷拿得出活動經(jīng)費也最好以廠家的名義開展,以求得分銷商的積極參與,強化其與廠家打交道的心理暗示.還可以組織分銷商到廠家生產(chǎn)基地參觀,組織旅游等,目的就是強化分銷商的凝聚力.
第六,對分銷商設(shè)計季度模糊獎勵.
利益的掌控有時完全明朗化也不是好事,多年的實踐經(jīng)驗告訴我們,總有那么一些分銷商在用自己的合理利潤去搶市場,以此形成對其他分銷商的打壓和威脅,這是現(xiàn)階段不可能杜絕的事情,對于這樣的分銷商除了發(fā)現(xiàn)一家終止合作一家外,一個很重要的掌控手段就是給予模糊獎勵的約束.你不是不想賺錢嗎?那就不給錢你賺好了.我們把獎勵發(fā)給那些真正做市場,對市場有統(tǒng)治能力的分銷商.
模糊獎勵的兌現(xiàn)一是要及時,不能讓分銷商覺得你在忽悠他,最好是額定在某個規(guī)定的時間段內(nèi)兌現(xiàn)完畢,前期為了獲得分銷商的信任還可以行使一個月一兌現(xiàn)的手法來強化分銷商對我們的信任;二是要實事求是,不能一通亂給,對那些亂價、竄貨的分銷商堅決不給;三是有區(qū)別地給,不能大一統(tǒng),不但每個季度的獎勵不一樣,每個分銷商的比例都可以不一樣.
第七,加強對分銷商的培訓.
洗腦是現(xiàn)在每個廠家都在進行的一件事,但洗腦也要落在實處,不能搞趙本山式的"忽悠",因為我們跟分銷商的合作是長期買賣關(guān)系,不是一次性了斷.我的一個同事,"忽悠"是他的本事,常常把經(jīng)銷商的腦袋"忽悠"得成弱智,但他的這種忽悠對前期招商有幫助,一旦市場確定下來運作時就不對勁了,因為前期承諾的東西統(tǒng)統(tǒng)兌現(xiàn)不了,這也導致他在一個市場呆的時間不能太長,一長就不靈了,還引起經(jīng)銷商的反感.所以,經(jīng)銷商對分銷商的培訓千萬不能搞"忽悠",而要實實在在的洗腦,目的就是讓分銷商與我們保持一條心.
培訓可以分為內(nèi)部講師培訓和外請講師培訓,以內(nèi)訓講師為主,因為內(nèi)訓講師了解所在市場,所講的課更能夠引起分銷商的共鳴.也可以請分銷商自己登臺講課或者分享經(jīng)驗,可以由專人幫助分銷商撰寫講稿或者整理經(jīng)驗分享發(fā)言,以提升分銷商的水平.
第八,幫助分銷商成長.
有些經(jīng)銷商對分銷商的控制主要在幫助分銷商的成長上,讓分銷商每年一個臺階發(fā)展壯大.不要擔心分銷商的成長會威脅到自己,如果分銷商發(fā)展了,說明你發(fā)展得更大了,如果分銷商的發(fā)展反而超過了自己你就更要反思自己的操作和失誤.能夠跟隨你賺錢是分銷商最樸素的愿望,能夠跟隨你既賺錢又得到成長則是每個分銷商都愿意跟隨你的最重要原因.
許多分銷商對于成長的看法不盡相同,但你能夠幫助他規(guī)范團隊管理、梳理產(chǎn)品、優(yōu)化網(wǎng)點和送貨,甚至適當?shù)臅r候為他在某些廠家面前說些好話,爭取一、兩個好的產(chǎn)品供其代理,他的這種成長對你其實是有依賴性的,你說他能不死心塌地地為你賣命?
對分銷商的掌控有時也是一種互為需要的關(guān)系,你們的共同發(fā)展和魚水關(guān)系有時就是你們在廠家面前爭取權(quán)利的利器,這樣的掌控越多,關(guān)系越融洽,你們能夠爭取到的權(quán)利也就越大.因此,幫助分銷商成長在某種意義上就是在幫助自己成長!
我們說的掌控分銷商就是在掌控一種資源,當前期的消費培育工作暫告一段落,當產(chǎn)品的拐點已經(jīng)出現(xiàn),我們需要的就是分銷商幫助我們盡快實現(xiàn)拐點出現(xiàn)后的市場井噴,以最快速度搶占既存于市場的份額,形成產(chǎn)品的旺銷,賺取前期打市場時預支的虧損.
